Como parte de um evento que participei como palestrante, abordando o tema das mudanças do PMBok, elaborei um conteúdo o qual compartilho com vocês parte dele. O mesmo foi elaborado baseando-se em conteúdo contidos no próprio PMBok ou oriundos do site do PMI.org.

A principal publicação do PMI é o PMBok – guia com conjunto de conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Fonte para diversos cursos de Pós-graduação, certificações e treinamentos. Recurso fundamental para o gerenciamento efetivo de projetos em qualquer setor, falando tudo sobre projetos, em um só lugar. O PMBok não é um guia de COMO gerenciar projetos, mas sim uma caixa de ferramentas que o GP pode utilizar por partes, de acordo com a necessidade de seu projeto. Atingiu a marca 5.800.000 * cópias em todo o mundo, em todas as suas edições. A cada quatro anos ele sofre uma revisão, por especialista de todo o mundo. Foi atualizado para refletir as melhores práticas em gerenciamento de projetos, baseado em pesquisas acadêmicas e de mercado. Nesse artigo, vamos falar das principais mudanças da quinta para a sexta edição.

*Fonte: pmi.org

A versão 6 do PMbok foi lançada em 06 de setembro de 2017. Além do aumento do número de páginas de 617 para 793 (versão português), tivemos algumas séries de mudanças, que não invalidam os conhecimentos das versões passados, mas apenas recebe novas informações, através de uma nova estrutura, ajustes em nomes de áreas de conhecimento e novos processos de gerenciamento, alinhado a norma ISO 21500 e melhores práticas do mercado.

A introdução do livro está agora com uma linguagem mais leve e didática, com exemplos de projetos de nosso cotidiano, apresentado nos noticiários, com as olimpíadas, copa do mundo, pirâmides do Egito, etc O conceito de projetos permanece o mesmo: esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Nessa edição, o PMI fez questão de explicar melhor o que isso significa no dia a dia dos projetos. O projeto tem fim. O projeto tem objetivo e precisa estar ligado com a estratégia, negócios e governança organizacional. E serem vistos como responsáveis pelo impulsionamento das mudanças nas empresas, de um estado atual para um futuro almejado.

O termo “valor de negócio” ou “criação de valor de negócio“, agora faz parte do mundo de projetos. Ele é evidenciado e tido como fundamental para a sobrevivência e sucesso dos projetos: que deve possuir benefício líquido quantificável, tais como ativos monetários, capital acionário, participação no mercado, ou até valores intangíveis, como, boa-fé, reconhecimento da marca, benefício público.  Ou seja, o GP deve entender o que é valor para o negócio e através do gerenciamento de projetos, fazer acontecer.

O capitulo cita ainda da iniciação de projetos nas empresas, tais como nova tecnologia, forças concorrenciais, necessidades do cliente, mudanças políticas e demandas de mercado. Que empresa não é submetida a isso? Nesse cenário, fala sobre a importância do gerenciamento de projetos, com o objetivo de tornar claro para os profissionais e gestores os motivadores para investir nessa área, pois as empresas passarão a ser mais previsíveis, satisfazerem as expectativas das partes interessadas, cumprindo os objetivos de negócio.

De forma simplificada, mostra inter-relação entre os componentes chaves do guia, que ainda é objeto de muita dúvida. Como o Ciclo de vida do projeto, grupo de processos e área de conhecimento funcionam em conjunto.

Esse tópico está bem mais agradável que a versão 5, com certeza.

O Papel do Gerente de Projetos saiu da seção introdução e foi criado um capítulo somente para ele, alinhado agora ao triângulo de talentos do PMI (fonte pmi.org). O triangulo de talentos informa que o sucesso do projeto é conquistado através da combinação de três temas:

Conhecimento técnico em Gerenciamento de Projetos, que envolve habilidades e conhecimentos específicos da gestão de projetos, programas e portfólios. Como por exemplo, técnica de coletas de requisitos, gerenciamento de cronograma, riscos, escopo, e no cenário atual, técnica e ferramentas ágeis.

Liderança: onde o gerente de projetos deve ter a capacidade orientar, motivar e dirigir uma equipe. Habilidade para lidar com pessoas e habilidades e capacidade de um líder, como ser visionário, positivo, motivador, colaborativo, construção de times, Inteligência emocional e saber lidar com conflitos. E não para por aí…

– Habilidade em Gerenciamento estratégico e negócios: onde o gerente de projetos deve ter a capacidade de identificar a visão geral de alto nível da organização e de negociar efetivamente e implementar decisões e ações que apoiam o alinhamento estratégico e inovação. Aquela máxima simplesmente de “entregar o projeto”, tem sido deixada para trás. Conhecimentos da estratégia, missão, metas e objetivos, análise custo x benefício, valor de negócio, riscos e problemas.

As primeiras mudanças que vamos comentar está relacionada ao nome de duas áreas de conhecimento. Não houve aumento ou diminuição de áreas de conhecimento, permanece com 10 áreas, houve apenas ajustes nos nomes e na abrangência delas. Gerenciamento do Tempo do Projeto passa a ser chamado de Gerenciamento de Cronograma do Projeto, (Ufa!) pois não podemos gerenciar o tempo. Ele já está definido e constante. O que podemos mudar é a maneira que você utiliza o tempo disponível. Isso deve ser representando através do cronograma.

A outra área é o Gerenciamento do Recursos Humanos do Projeto passou a se chamar Gerenciamento dos Recursos do Projeto, abrangendo assim recursos físicos e de pessoal. Para essa área também foi o processo de estimar recursos das atividades.

O PMBok 5 edição tem 47 processos de gerenciamento de projetos. A sexta edição passou para 49, sendo um processo excluído e três novos processos adicionados. Que eram processos já realizados implicitamente, mas não eram formalizados.

Processo novo Gerenciar o conhecimento do Projeto, na área de conhecimento Integração, grupo de processo “Execução”, responsável por utilizar os conhecimentos, tanto tácito quanto explicito, existentes e criar novos conhecimento, para atingir os objetivos do projeto, contribuindo com a aprendizagem organizacional. Nesse cenário, o Gerente de Projeto, junto com os gestores, deve criar uma atmosfera de confiança que motivo o compartilhamento de conhecimento. Sua principal saída são as lições aprendidas.

Processo novo Controlar os Recursos, em gerenciamento dos recursos do projeto, grupo de Monitoramento e controle, garantindo que os recursos físicos e humanos estarão disponíveis, na hora e no lugar certo, ao longo do projeto. Busca sempre o melhor uso dos recursos. Monitoramento do uso do planejado X realizado dos recursos, executando ações corretivas quando necessário. Essa ação normalmente ficava associada a gerenciamento de custos, na versão 5.

Processo novo Implementar Respostas aos Riscos, em gerenciamento dos riscos do projeto, grupo de execução, responsável por implementar as respostas aos riscos. Não apenas planejar, mas executar as respostas. Além disso, os riscos agora se preocupam não apenas com eventos de riscos, mas com riscos relacionados a todo o projeto. Foi adicionado uma nova estratégia de respostas a riscos: escalar o risco, para o responsável do programa ou portfólio, por exemplo, quando a equipe concorda que está fora do escopo ou da autoridade do gerente de projetos.

 

Um processo foi eliminado: Encerrar as aquisições (suas atividades foram transferidas para “Controlar as aquisições” e “Encerrar projeto ou Fase”).

Outros processos foram renomeados, visando simplificar e representar o trabalho que está sendo feito.

– Realizar a garantia da qualidade passou para Gerenciar a Qualidade

– Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos passou para Planejar o Gerenciamento dos Recursos, envolvendo assim, recursos físicos e pessoas.

– Mobilizar a equipe do projeto foi ajustado para “Adquirir recursos” (Muito legal. processo esse que é executado sempre que novos recursos forem necessários. Outras maneiras de execução dos processos: pontos predefinidos ou continuamente ao logo do projeto).

– Desenvolver a equipe do projeto passou para “Desenvolver a equipe”.

– Gerenciar a equipe do projeto passou para “Gerenciar a equipe

– Controlar as comunicações passou para “monitorar as comunicações

– Controlar os Riscos passou para “monitorar os riscos

Observem que parte dessas mudanças em nomes se deu por conta do GP tender a monitorar, facilitar e gerenciar, não controlar. O GP tem gestão sobre sua equipe.

Em gerenciamento das partes interessadas do projeto, houve uma mudança interessante, alterando o foco para o ENGAJAMENTO das partes interessadas. Consequentemente o nome de seus processos internos foram alterados, onde o GP preocupa-se em planejar, gerenciar e monitorar agora o ENGAJAMENTO das partes interessadas, não a parte interessada em si. Pois, eu particularmente, não consigo gerenciar o meu cliente, mas sim influenciar seu engajamento perante o projeto.

– Planejar o Gerenciamento das partes interessadas passou para planejar o engajamento das partes interessadas.

Sobre Gerenciamento do Escopo, uma das principais dores de cabeça dos gerentes de projetos, é abordado tanto o escopo do projeto tanto quanto no escopo do produto. Teve a atenção de garantir o alinhamento com Guia Prático de Elicitação de Requisitos e Guia Prático para Análise de Negócios. Descreve ainda como o Gerente de Projetos e Analistas de Negócios podem trabalhar juntos e principalmente como práticas ágeis podem ser integradas no gerenciamento de escopo.

Outras áreas de conhecimento, como Gerenciamento de Custo e Gerenciamento da Qualidade, ficaram relativamente estáveis em seus conteúdo. Comunicações, houve um pequeno ajuste entre comunicação (transferência de conhecimento e informação) e comunicações (tecnologia usada durante o processo de comunicação)

Além das mudanças mencionadas nos processos e nas áreas de conhecimento, o PMBok teve novos tópicos adicionais em sua estrutura.

Novo tópico – Documentos de Negócios do Gerenciamento de Projetos: O Gerente de projetos deve capturar a finalidade dos documentos de negócios. São documentos interdependentes, desenvolvido interativamente e mantidos todo o ciclo de vida do projeto. A saber: Business Case (viabilidade econômica do projeto para definição da necessidade do negócio e garantir seus benefícios) do Projeto e Plano de Gerenciamento de benefícios do projeto (processos para criar, maximizar e sustentar os benefícios proporcionados pelo projeto).

Esse foi mais um exemplo da busca do alinhamento de projetos com negócios.

No ciclo de vida de desenvolvimento, além dos conhecidos tipos preditivos, iterativos, incrementais e adaptativos, foi adicionado o modelo híbrido, que é o mix do preditivo com o adaptativo.

A estrutura inicial de cada área de conhecimento, foi melhorada. Foi adicionado “Conceitos adicionais para o Gerenciamento” ou “Conceitos-chaves” para cada área de conhecimento, onde o leitor tem uma pequena introdução sobre o que GP precisa para executar bem aquela área de conhecimento. Em riscos, por exemplo, fala sobre riscos individuais e riscos gerais do projeto. Riscos positivos e riscos negativos. Prepara o leitor para o que vem pela frente.

Tailoring. Ele busca esclarecer que a definição de quais ferramentas, processos ou metodologias a utilizar, depende de cada gerente de projetos e em que ambiente aquele projeto está inserido, não sendo necessário assim o uso de todas as boas práticas citadas no PMbok. A adaptação é necessária porque cada projeto é único. Muitos ainda duvidam. O gerente de projetos adapta a abordagem para gerenciar as restrições (custo, recursos, cronograma, qualidade) com base no ambiente do projeto, cultura da organização, necessidades das partes interessadas e outras variáveis. Em Gerenciamento de Comunicações, por exemplo, algumas considerações devem ser avaliadas antes de decidir o que utilizar: as partes interessadas são internas ou externas a organização? Qual a localização dos membros da equipe? Quais tecnologias de comunicação estão disponíveis na empresa? Idioma. De posse disso, o Gerente de Projetos, define quais ferramentas serão utilizadas.

Ainda, antes de entrar na área de conhecimento em si, veja as Tendências e práticas emergentes em cada área de conhecimento, apoiando o Gerente de Projetos nos conhecimentos das práticas recomendadas que o mesmo deve investir. Para que ele simplesmente não “caia de paraquedas” naquele tema. Em gestão de Recursos, por exemplo, informa que o Gerente de projetos deve investir em Inteligência Emocional pessoal, aprimorando suas competências internas. Ou até métodos para gerenciamento de recursos, como o Just-in-time, Kaizen e gerenciamento enxuto (Lean).

Contribua com seu comentário. Será bem vindo(a)!

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair /  Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair /  Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair /  Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair /  Alterar )

Conectando a %s